2020年重新启蒙新零售

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图片来源@unsplash文丨云阳子2020年的疫情,导致新零售有两个重大认知变化: 其一是重新启蒙新零售。 其二是新零售进入下半场。 本文通过理论研究与盒马案例解读,主要谈新零售是什么,以及怎么做?...

2020年重新启蒙新零售

图片来源@unsplash

文丨云阳子

2020年的疫情,导致新零售有两个重大认知变化:

其一是重新启蒙新零售。

其二是新零售进入下半场。

本文通过理论研究与盒马案例解读,主要谈新零售是什么,以及怎么做?

本文谈的新零售不仅仅是实体零售的转型升级,还包括批发商与,以及品牌商的转型升级。

一个不可逆的趋势:头部渠道商会大力做自有品牌,毫无疑问会抢占品牌商的市场。2020年,头部品牌商应该高度重视新零售战略规划。


一、行业对新零售的认知

1、阿里

2016年10月马云在云栖大会提出了“新零售”,谈到两个核心观点:

其一、线上线下与物流结合才能诞生真正的新零售。其二、未来10年20年,没有电子商务这一说,只有新零售这一说;新零售会对纯带来冲击,会对纯线下零售带来冲击。

2017年2月,阿里与百联集团进行新零售战略合作,张勇首次谈到新零售怎么做?

利用互联网和大数据,将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程。

归纳而言,马云发动“新零售”,张勇核心讲新零售怎么做?

2、其它平台

2017年3月,苏宁张近东谈到智慧零售的本质:

就是运用互联网、物联网技术,充分感知消费习惯,预测消费趋势,引导生产制造,为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

2017年11月,腾讯集团探索零售业数字化转型,推出“智慧零售解决方案”:

智慧零售,本质是去中心化,核心是社群、数字化、体验,以支付为原点、以‘人’为中心、以大数据为驱动,帮助实体零售实现‘降本提能’,拓展业务能力、耦合行业资源。

2018年1月,京东刘强东第二次谈无界零售,完善了其特征:

无界零售是“场景无限、货物无边、人企无间”。

归纳而言,智慧零售的核心是技术,目标是探索数字化转型;无界零售,是对人货场的扩展解读,没有新意。

3、品牌商

2017年8月叶国富在混沌大学讲课,阐述新零售的观点:

新零售是以产品为中心,利用互联网和人工智能等新技术,为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验,并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链,创造更大价值,提升运营效率。

2017年3月雷军在两会提议大力发展新零售,激发实体经济新动能。给出新零售定义:

新零售指通过线上线下互动融合的运营方式,将的经验和优势发挥到实体零售中,改善购物体验,提升流通效率,将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里,以此实现消费升级的创新零售模式。

归纳而言,一个是以商品为中心,一个是以创新模式为目标。

4、投资人

深度研究特别牛逼的高瓴资本,对于新零售的定义,2017年9月CEO张磊模糊阐述:

新零售可能是以消费者为中心创造价值,也可能是对商家的服务。不管是什么,我的定义就是不断地疯狂地创造长期价值,这种能力叫做护城河。

今日资本的徐新,2018年对新零售的认知,重点在模式上:

门店获取了线下流量入口的同时,还要加上互联网,才是新零售的核心。新零售模式,归根结底要“三控”,即控货、控店、控心智。

比较早接触新零售的投资人翁怡诺(弘章资本创始合伙人),2017年12月15日发表《新零售,未来的零售》主题讲到:新零售是什么?

从的效率角度,简单地说,新零售其实是技术驱动的零售效率提升模式,是“披着超市外衣的大前置仓”,以店为中心,仓店一体。

归纳而言,有眼光的投资人着重看创新商业模式,两个价值点:用户价值与零售效率。

近几年新零售的各种观点讲了很多,看起来都有些道理,现实情况是依然做不好新零售。主要原因有二个:其一是没有构建新零售理论体系,其二是没有真正成功的新零售案例。


二、理论篇:新零售是什么?

2018年杭州云栖大会,马云对新零售下了一个定义:新零售实际上在重新定义零售。这个很直白,马云推崇重构。

抛开种种现象,云阳子尝试按照第一性原理,解读“新零售”是什么?从理论层面简略谈谈“新零售”怎么做?

1、零售有无新旧?

大多数零售从业者,不认可零售有新旧,新零售更加无法定义。

零售管理专家龚胤全提出一个拷问:我们现在定义了新零售,那20年后,50年后的零售该如何定义呢?

这个提问,从学术上把新零售扼杀了,零售不能用新旧区分。

如果用零售转型升级代替新零售,这个观点应该可以达成行业共识。

马云是一个直觉很强的战略高手,“新零售”未来是否合理,大家先保留意见。

接下来,我们需要假设有一个“新零售”,然后看看未来的零售世界。

2、“新”在哪里?

新零售,关键在于“新”,本意是指“变化”,这是战略规划的源头。

为了更好的洞察变化,按照科学的精神,首先是分类。云阳子大致分为三类:

其一、永远变化。主要研究三个维度:消费者、竞争对手、自己(企业)。

其二、时代变化。主要研究两个维度:国家与行业。

其三、突发变化。主要研究两个维度:新增变量、原有变量。

新零售具有典型的时代特征,可能只有10~20年,我们可以称之为“新零售时代”。

新零售时代,零售行业的底层变量有哪些呢?这个是重点研究对象。

目前行业有两个底层变量(大家认可的):第一个是技术变量,从PC互联网到移动互联网,从信息化到数字化带来的变化。第二个是商业模式变量,新物种从此爆发。

在应用层面,除了新物种大爆发,还有新的竞争对手(跨界),新的商品与供给(满足用户需求),企业内部的运营体系重构,行业格局大变等等“新”的变化。

新零售时代,或许是中国千年未遇的商业变革期,因为各种变化叠加,产生了高度不确定性,未来商业变局可能前所未有(已经开始了)。

以上种种现象,导致一个结果:新零售时代,战略规划极其难做。

3、转型升级的第一动力

关于转型升级,一个是行业层面,一个是企业层面。

推动零售行业的转型升级,第一动力是技术,“数字化转型”基本达成行业共识。

推动一个企业的转型升级,第一动力是商业模式,很有可能产生零售新物种,【云阳子新零售内参】将这种方式定义为“新零售转型”。

零售行业,分为两大类:渠道商与品牌商。

渠道商,大致分为三类:实体零售商,线上零售商,批发商。

渠道商的三大商业模式进化,实体零售商进化为O2O模式(如:盒马),B2C模式进化到+C2B模式(如:拼多多),批发B2B模式进化到S2BC2模式(如:兴盛优选)。

从历史来看,2015年开始了零售行业大变局,商业模式创新是起点。拼多多探索+C2B模式,每日优鲜探索B2C前置仓模式,盒马探索本地化O2O模式。从2020年复盘来看,商业模式没有得到充分重视,商业设计很少人讨论及深度研究。

商业设计的作用有多大?阿里CEO张勇讲过一句话:商业设计和组织设计,是作为企业一号位不可推卸的两大责任。

一个问题,商业模式设计如此重要,为什么行业会如此轻视?也许是认知不一致。

笔者对新零售商业模式设计,归纳总结为三板斧:定赛道(看用户),选模式(看对手),做架构(商业设计)。

一个非共识观点:企业的新零售转型次序很重要,起点是厘清商业模式,而不是技术(数字化),商业模式是第一动力。

提一个问题:如何洞察零售行业格局大变化,是技术角度还是商业模式角度?

这个答案是商业模式,只有如此才能看清楚行业格局变化。包括阿里的战略布局,生鲜赛道的演变,头部品牌商的蝶变等等。

根据商业模式演变推论出一个观点:未来所有头部品牌商,最大的对手是零售商。

因为零售商都会开始做自有品牌,便利店如此,商超大卖场如此,百货商场也会如此,特别是也如此。网易有严选,小米有小米优品,京东有京选等品牌。一个提醒:行业头部的品牌商CEO,都应该看清未来的发展方向,这是必须的战略能力。

以上可以演绎推理出一个结论:无论是渠道商还是品牌商,转型升级的第一动力是商业模式,起点是从商业模式入手,并非技术(数字化)。

4、 新零售:改良还是革命?

当下渠道商的零售转型升级的战略实施,大致可以分为三大流派:

其一、技术派,以技术为切入口,目标为数字化转型。这个是当下实体零售行业共识,技术推动零售企业变革,95%以上支持率。

其二、模式派,以模式创新为切入口,目标是新物种。这个企业比较喜欢用,但也是少数派。比如:盒马等。

其三、商品派,以商品创新为切入口,目标是制造型零售。所有的零售企业越来越重视,要弥补差异化商品短板,比如:各种自有商品或自有品牌。

技术派,推崇自我改良与迭代;模式派与商品派,推崇自我革命与重构。

历史的经验告诉我们,一个迭代更新的大时代,旧世界的既得利益者,往往推崇逐步改良;期待新世界的破局者,往往推崇激进革命。商业世界,大概也会如此。

一个极其重要的战略问题,哪种流派更容易赢得未来(概率更大)?

可以用类比法,也可以用归纳法,笔者采用的是演绎法,从理论推导结果。

2020年重新启蒙新零售

受杨国安的“杨三角”启发,云阳子原创一个方法论:新零售“倒三角理论”,数字化只是其中一部分。新零售“倒三角理论”,主要是想解决一个问题:新零售怎么做(方法论)?

渠道商新零售实施的演绎推理如下:

1、技术派:重视技术(数字化),轻视商业模式的重要性,忽视零售本质可能会变化(从非共识达成共识),容易陷入“数字化”陷阱。结果是变革速度慢,贻误战略机会。

2、商品派:重视零售本质(商品与服务),核心目的是商品差异化竞争。做自有品牌+制造型零售,是从渠道商演变为渠道商+品牌商的升级版本,这是一种自我革命。

3、模式派:极度重视商业模式(新物种)与零售本质(新思维),技术是实现工具。盒马是当下一个很好案例,正在从新零售1.0进阶到2.0。

新零售实施,最容易成功的是模式派与商品派,都是自我革命,一个从渠道创新入手,一个从商品(品牌)创新入手。

一个最终结论:渠道商新零售实施要想成功,没有改良派,只有革命派。

5、新零售:响应供给侧改革

从历史的角度看,2015年已经开始启动“新零售”时代。

2015年,新零售第一样本盒马正式成立,探索店仓一体O2O模式。

2015年,新第一样本拼多多成立,探索C2B新模式。

2015年,每日优鲜探索前置仓模式。

2015年,百度、美团、饿了么O2O大战。

2015年,张勇上任阿里CEO,一直兼任阿里集团COO。

2015年11月,国家提出供给侧结构性改革,开始进入产业调整的大周期,企业迈入转型的大周期。

我们现在少谈“新零售”,是因为低估了其重要性。

云阳子看了刘鹤【两次全球大危机的比较研究】,一个观点油然而生:新零售是响应供给侧改革,提高内需是为了应对未来10年的一场经济大危机。

分享一下几个读后感及个人观点:

1、刘鹤:新世纪前20年是我国发展战略机遇期,这个基本判断不会由于危机发生而改变。但这个战略机遇期的内涵已发生变化,新世纪前10年科学技术储备已在孕育新的产业变革,危机催生新一轮技术长周期的启动。

读后感:2020年之前是中国发展战略机遇期,新一轮技术长周期酝酿着一次大危机。

2、刘鹤:两次危机的共同背景是都在重大的技术革命发生之后。长周期理论认为,技术创新引起繁荣,繁荣又是萧条的原因,重大的技术革命引起大繁荣,毫无疑问也会引起大萧条,这是历史周期率的重要表现。

读后感:2011年中国开始4G正式应用,2015年马化腾发起“互联网+”运动,2016年马云发起的“五新”运动,移动互联网快速影响各行各业。有人用易经预测中国2015年~2024年是社会特别激烈的十年,核心关键词是“冲突”,由老到新的各种矛盾冲突,自然灾害经济危机夹杂一起,主要是唤醒一部分中国人的认知。

3、刘鹤:从根本上防范、并解决由技术长周期末端造成生产过剩危机的办法是技术变革、产业转型和社会制度变革。

读后感:移动互联网是技术变革,国家供给侧结构性改革是产业转型。

4、刘鹤:许多大企业是在上次大萧条中诞生成长,这种成长和大国兴替的历史经验告诉我们:只有能率先实现结构调整和技术跨越的国家和企业,才会在新一轮技术长周期中赢得发展先机和主动。

读后感:数字化转型是推动各行各业的升级,新零售是推动零售企业转型,都是借用技术红利完成国家转型,应对未来的经济危机。

5、刘鹤:收入分配差距过大是危机的前兆。两次危机发生前的另一个共同特点,是较少数的人占有较多的社会财富。

读后感:新零售推动的首要人员是CEO与老板,目标就是改变自己;除了能力的提升,还有对财富的认知(企业家利他精神),对企业生死的认知等等。

从战略角度的时代性变化,国家维度是供给侧改革,行业维度是新零售,都是研究对象。

供给侧改革与新零售的共同本质,归因来讲是一句话:改变自己,迭代自己。

6、重新定义新零售

对于新零售,我们始终需要解决两个问题。其一是新零售是什么?其二是新零售怎么做?

  • 新零售是什么?

新零售有一个很大的特征,是具有时代性。

马云的预测是10~20年,笔者的预测是至少十年(2015~2024年),这个时间内可以称之为“新零售时代”。这个时代的零售转型升级,最重要的特征是革命派压倒改良派,重新塑造零售行业格局,头部商家会被降级或收购或淘汰。

如何定义新零售?笔者认为有两个维度。

其一是行业维度:新零售是一场零售转型升级(自我革命)运动。

其二是大众维度:新零售是所有零售(渠道商与品牌商)都需要重新做一遍。

“新零售时代”始终会过去,伴随着国家的供给侧改革跨过“经济危机”和“中等收入陷阱”。但在当下,我们应该重视“新零售”,真正奥义在于“改变自己”,甚至可能是“颠覆自己”。

  • 新零售怎么做?

笔者原创新零售“倒三角理论”,主要是想解决一个问题:新零售怎么做(方法论)?

新零售方法论源自三个底层变量,第一个是技术变了,第二个是商业模式变了,第三个是零售本质变了(非共识到共识)。

笔者为什么说零售本质变了?是因为行业对零售本质从来没有共识,新零售时代必须达成共识。零售本质变了,有两个层面:务虚层面是零售思维在迭代,会改变卖货逻辑;务实层面是运营体系重构,会重新定义业务部门。

新零售怎么做?目前技术层面大家比较认可,但是大多数人轻视了商业模式的变化,忽视了零售本质的变化。

深度认知商业模式与零售本质的变化,是新零售实施的两大红利。

新零售实施,是一个系统工程,核心目标是解决“有效供给不足”这个大问题。


三、实践篇:盒马新零售1.0到2.0

2020年6月,盒马CEO侯毅在联商大会上发言,首次对外演讲【新零售2.0】,分享了盒马新零售实践的升维之战。

盒马之所以成为中国新零售第一样板,核心有三点:

其一、最早指明了新零售的探索方向。

其二、完整分享了新零售的探索过程。

其三、新零售探索广度与难度的一个最佳研究案例。

对于新零售实践者,盒马是一个好的研究对象,如何顶层设计、破局、成长、蝶变。

1、盒马的顶层商业设计

2015年3月,盒马正式成立,代号“五道口”。有人称“五道口”就是为早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”,盒马专注“吃”的创新。

新零售商业模式设计三板斧:定赛道(看用户),选模式(看对手),做架构(商业设计)。

  • 第一步:定赛道(看用户)

很多人为什么看不懂盒马?问题就是出在这里:不懂定赛道。

传统实体零售商定赛道,是以品类定赛道,比如:生鲜超市,百货商场,品类专业店等。

新零售企业定赛道,是以用户与场景定赛道,比如:盒马F2(解决中产人群在办公室吃饭问题),盒马鲜生(解决中产人群在家吃饭问题)等等。

盒马比较特殊,承载着阿里更大的使命:盒马的假想敌,是京东,还是美团?

盒马操盘人侯毅,2019年初公开讲过:未来盒马是什么,盒马未来是购物商场,盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活超市APP,这是我们未来的趋势。

更重要的是看行为,2018年4月盒马的宣传语:从之前的“有盒马,购新鲜”改为“鲜-美-生活”,其实告诉大家盒马的未来不仅仅是吃的赛道。盒马幕后操盘人张勇希望盒马成为新一代O2O本地生活平台,可以对抗美团。

有一点需提醒,盒马的赛道不完全是规划出来的,需要抢占用户心智,慢慢长出来的。

  • 第二步:选模式(看对手)

新零售三大模式:O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。

盒马采用的是O2O模式,而且是大店模型(盒马鲜生)为主力,与定赛道有关。

一个提问:盒马鲜生的对手有哪些?

直接对手:模仿盒马鲜生的人群定位与(大店)O2O模式,除了美团小象与京东7鲜,还有一些基本进入死亡名单了。

较直接对手:大卖场选手,永辉、大润发等;前置仓选手,叮咚买菜、每日优鲜等。目标人群定位部分重合,同样是满足用户即时消费需求。

间接对手:社区团购(S2BC2模式)选手,谊品鲜生等,平台选手,拼多多(+C2B模式)、京东超市等。目标人群定位部分重合,只能满足用户非即时消费需求。

一个奇怪的现象,到目前为止,盒马鲜生没有真正的直接对手。只有大卖场选手与前置仓选手,对盒马鲜生造成一些威胁。

定赛道,选模式,要有高度战略观;我们说要保持战略定力,就与定赛道选模式强相关。

  • 第三步:做架构(商业设计)

盒马鲜生的商业架构设计,是张勇与侯毅一起碰撞出来的,两人可以称之为商业架构师。有一种观点,新零售企业的CEO应该是首席商业架构师。

张勇向创始团队提出了五个清晰(商业设计)目标:

第一,线上交易需大于线下。(到家交易一定要大于到店交易)

第二,线上每天需做到单店5000单以上。(需要订单密度支撑)

第三,APP能够自己独立生存,不需要其他流量支持。(必须把门店流量利用好)

第四,在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。(即时配送是核心竞争力)

第五:线上优势线上做,线下优势线下做(线上与线下融合1+1>2)。

盒马的商业设计,我们应该重点学习思路与方法,而不是其外表。仅仅是模仿盒马鲜生的样子,大概率会死亡。

2、盒马鲜生的破局

盒马鲜生的诞生,主要是推动新零售,一个是对内(阿里)推动,一个是对外(行业)推动。使命重大,从0开始,需要破局思维,一刀捅进去就见血。

  • 对零售行业的推动

盒马鲜生首店2016年初开出来,业内就震惊。其一、不用现金,其二、超市+餐饮,其三、悬挂链+电子价签,其四、大面积卖活海鲜,其五、30分钟到家。

以上个个都是颠覆认知,个个都是传播话题,盒马鲜生一下子在行业火热起来。

2016年10月份,侯毅说:“做了半年的盒马,一直在看实体店的价值,大致有三点:一是快速建立消费者对品牌的认知,二是实现低成本的流量,三是实现低成本的冷链宅配模式基本成立。新零售全面取代传统零售,速度会很快,这是三维打二维。”

盒马数据也被内部人士透露,盒马鲜生首家门店一天是大几十万的销售额,线上线下订单超过1万单。华泰证券2016年12月的研报显示,盒马金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,远高于同业平均水平(1.5万元)。

2017年2月,阿里发起新零售运动以来的第一份战略合作协议,而且百联集团是中国零售业的龙头企业。为什么阿里能与百联集团谈下来?实体零售对阿里一向很忌惮。【云阳子新零售内参】从百联内部人士得知,当年盒马因素不可忽视:一个是模式好,另一个是销售数据好,百联CEO叶永明看到了新零售的未来。

盒马鲜生成功推动零售行业,接下来就是三江、新华都的合作,特别是拿下大润发,阿里成功抢占战略高地。

  • 对阿里内部的推动

2016年10月马云发起“新零售”运动,对阿里大多中高管员工有点突然,因为没有充分准备。什么是新零售?大家并不清晰。

2017年与阿里中层接触的信息反馈,大多阿里人对新零售的认知是模糊的,怎么做新零售也没有借鉴。从阿里CEO张勇的角度,2017年需要一个新零售样板站出来,对内能够大力推动阿里各业务线开展新零售,对外能够推动线下企业合作。

2017年7月,马云公开到盒马鲜生门店品尝海鲜,确定阿里正式认亲盒马。这意味着什么?马云认可盒马的成绩,张勇确定盒马是阿里新零售的一号工程。

而在三天前,阿里巴巴刚刚宣布成立“五新执行委员会”,统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量,全力投入建设“五新”。

从战略层面,盒马鲜生破局成功。2015年盒马完成商业设计,2016年盒马鲜生初步跑通模式,2017年盒马鲜生开始狂奔,完成推动零售行业与阿里内部的使命。

3、盒马新零售1.0实践

2015年~2019年,这五年盒马一直在发力各种业态创新(新零售1.0实践)。

2015年7月做盒马外卖,开设了十几家,在2016年下半年关闭。

2016年1月做盒马鲜生,“生鲜超市+餐饮“复合业态,标准店型4000~6000平方。

2017年9月在上海测试SOS频道(网上便利店),提供24小时30分钟到家服务。

2017年年底在上海测试“云超”(网上大卖场),提供次日达服务。

2017年11月做盒马F2,定位办公商圈的新型便利店。

2018年2月做机器人餐厅“Robot.HE”,开在盒马鲜生门店里。

2019年盒马新开五个线下业态:盒马菜市、盒马mini(社区店)、盒马小站(前置仓)、盒马pick'ngo、盒马里(社区MALL)。

2020年盒马公布新开两个线下业态:盒马X会员店,盒马跨境体验中心。

盒马为什么会做如此多的业态创新?主要是两个原理:

其一、基于用户需求,满足用户不同场景的购物需求,从而抢占用户心智。

其二、基于自身需求,希望做到区域密度经营,抢占最大市场份额。

盒马新零售1.0实践,给零售行业的启示:需要不断进行业态创新,满足用户不同场景的购物需求,做到区域密度经营。

一个注意:业态创新的基石,来自商业模式设计。

4、盒马新零售2.0实践

盒马新零售1.0实践,主要是定位渠道商的业态(渠道)创新;

盒马新零售2.0实践,除了优化业态创新,重点是定位品牌商的商品创新,布局全渠道。

盒马是一个渠道商,也是一个品牌商。

传统商超大卖场,做自有品牌是专供自己的渠道。盒马做自有品牌,是按照品牌商的操盘方式,进行全渠道销售,包括线上全网销售,线下所有商超也可以销售。两者思路不一样。

比如:线上渠道购买盒马商品,除了盒马APP,还可以在天猫的盒马旗舰店购买,也可以在天猫超市,支付宝,饿了么,考拉等渠道购买,以后也可能在云集等平台购买。

笔者仔细拜读过侯毅【新零售2.0】的内容,其中心思想主要有两点:

其一、针对用户,提供多场景(线上线下)服务,满足多种购物需求。

其二、针对商品,提供全渠道销售,其核心就是一体化的供应链体系。

2020年重新启蒙新零售

商品与供应链层面,2020年明显加速进程,开始打造护城河。

  • 成立3R事业部

2020年3月,盒马新成立了3R事业部(即热即食即烹),布局半成品菜与熟食产品的。盒马采用“人无我有”的差异化战略,打造半成品与熟食的商品护城河。

  • 建设盒马村

2019年7月,四川省丹巴县崛起首个“盒马村”之后,在湖北仙桃、汉川、蔡甸也出现了“盒马村”,未来在全国建立一批专供盒马生鲜的“盒马村“。打造生鲜商品的护城河。

  • 建设区域供应链中心

2020年4月,盒马总部落户浦东。投资1亿美金建设全球最高水平的生鲜商品加工中心、半成品及成品食材研发中心、无人自动化冷链物流中心。项目建成并达产后,预计年产值超过100亿元。盒马正在北京、杭州、广州、成都、西安等核心城市建设区域供应链中心,这是打造供应链层面的护城河。

盒马新零售2.0实践,给零售行业的启示:所有渠道商都会做自有商品,自有商品并不一定是品牌;新零售时代的未来头部商家,既是渠道商,也是品牌商。


总结归纳:重新启蒙新零售

通过以上新零售理论与实践案例分析,我们总结一些特征,2020年重新启蒙新零售。

1、新零售具有时代性

2015年~2024年,是新零售黄金十年,行业大变局最重要时期,2020年进入下半场。

2、新零售涉及范围升级

通常大家理解的新零售,是实体零售商的转型升级;之后少部分人的认知为渠道商(实体零售商+批发商+平台)的转型升级;2020年之后,新零售应该是渠道商+品牌商的转型升级。

新零售包含“新消费”,对于零售而言,渠道与品牌不可割裂。

新零售包含“”,对于转型而言,与实体零售是同步进行。

3、新零售一场“革命”运动

新零售不是改良运动,而是一场(自我)革命运动。所有的改良派只是借口让自己成长可以慢一点,但是时代不允许渐进改良方式。

势比人强,2020年之后变革更加激烈,要么自我革命,要么被人革命。

4、新零售本质是改变自己

供给侧改革与新零售的共同本质,归因来讲是一句话:改变自己。只是这种改变自己,可能会比较激烈,快速迭代自己,甚至是颠覆自己。时代带给个人的烙印,是焦虑与痛苦。人往往只有在痛苦时,才会真正改变自己。

新零售转型是一把手工程,当下最需要改变的是CEO。

5、商业模式是转型第一动力

行业把技术(数字化)做为转型升级的第一动力,这是改良派的做法,大多数人采用。

无论是从理论还是实践证明,商业模式都是转型的第一动力。重视商业模式,会提高战略能力与商业能力,必然也是革命派,目前还是少数人的红利。

2020年之后,少谈数字化转型,应该多谈新零售转型,从商业模式入手。

6、模式创新产生新物种

商业模式创新,渠道商一定会产生新物种,品牌商也可能产生新物种。新物种的诞生,来源于CEO的顶层商业设计。

7、零售本质也变了

零售本质也会变了(非共识到共识),这是未来最大的认知红利。有两个层面:务虚层面是零售思维在迭代,会改变卖货逻辑;务实层面是运营体系重构,会重新定义业务部门。

2020年之后,新老物种相持对抗到最困难阶段,可能是重大零售理论创新的最佳时机。

8、头部渠道商也是品牌商

新零售时代,未来的头部商家,既是渠道商,也是品牌商。这个战略观点,来自新零售方法论的理论推导,也来自实践案例,目前不少头部渠道商都在筹备自有品牌。

一个不可逆的趋势:头部渠道商做自有品牌,毫无疑问会抢占品牌商的市场。

9、头部品牌商会死亡一批

当下的大部分头部品牌商,都会逐步陷入困境。以前行业调整,只是排名次序问题;新零售运动,会让头部品牌商死亡一批。2020年,头部品牌商应该高度重视新零售战略规划。

10、为什么是2020年重新启蒙新零售?

因为全球大疫情爆发,让我们必须深度思考2020年的启示,不仅仅是重新启蒙新零售,还有思考为什么做企业?或许还应该思考一下人生的意义。2020年的重大意义,在未来历史可能会写下这个关键词:重新启蒙。比如:重新启蒙科学,重新启蒙教育等等。

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